Kolektiv: důvod zůstat i důvod odejít
Na otázku, co je drží v práci, odpovídá mnoho sester jedním slovem: kolektiv. Stejné slovo ale často zazní i ve chvíli, kdy podávají výpověď. Výzkum ukazuje, že nejde o protimluv, ale o dvě strany téže mince. A že za tím, čemu říkáme kolektiv, obvykle stojí víc, než je na první pohled vidět.
Nedrží nás instituce, drží nás lidé
Organizační psychologie dlouho vysvětlovala setrvání v zaměstnání hlavně spokojeností a loajalitou k firmě. Americký psycholog Terence Mitchell a jeho kolegové přišli v roce 2001 s jiným pohledem. Zavedli pojem ukotvení v práci (job embeddedness), který tvoří tři složky: vazby na konkrétní lidi a týmy, pocit, že do daného místa zapadám, a to, o co bych odchodem přišel. Ukázalo se, že takové ukotvení předpovídá úmysl odejít i skutečné odchody, a vysvětluje je i nad rámec toho, co říká samotná spokojenost s prací nebo vazba na organizaci.
Ve směnném provozu má tahle síť vazeb velmi praktický rozměr. Kolegyně, která vám pomůže zvládnout neklidného pacienta, pohlídá oddělení, abyste si mohla na chvíli sednout, nebo si s vámi vymění službu, je zdrojem přežití, ne jen příjemnou společností. Rozsáhlý průzkum mezi sestrami v kanadském Ontariu to potvrzuje i v číslech. Mezi faktory, které souvisely s úmyslem v nemocnici zůstat, patřila vedle spokojenosti s prací a věku také soudržnost a spolupráce pracovní skupiny.
Když se kolektiv obrátí proti svým
Druhá strana mince má v ošetřovatelství dobře známé jméno: horizontální násilí. Patří sem pomluvy, zesměšňování, zadržování informací nebo zaučování, které připomíná spíš zkoušku odolnosti než předávání zkušeností. Nejvíc to odnášejí nováčci. Kanadský tým vedený Heather Laschingerovou sledoval čerstvé absolventky během prvního roku praxe a zjistil, že téměř čtvrtina až dvě pětiny z nich byly svědkem nebo terčem nezdvořilého a ponižujícího chování. Více než polovina přitom vykazovala vysokou míru emočního vyčerpání.
Další práce stejného týmu ukázaly, že na formě záleží. Nezdvořilost od kolegů, lékařů i nadřízených souvisela s horším duševním zdravím nových sester, přičemž osobní odolnost dokázala část dopadů tlumit. Šikana pak měla na spokojenost s prací, vyčerpání i zdraví výrazně silnější negativní vliv než běžná nezdvořilost. Pro praxi je důležité nepřehlédnout, co z toho neplyne: zjištění o odolnosti není výzvou, aby si nováčci prostě „vypěstovali hroší kůži“. Je to spíš popis toho, kolik energie musí vydávat na něco, co by na zdravém pracovišti vůbec nemuselo existovat.
Utlačovaná skupina, nebo přetížený systém?
Proč se sestry obracejí proti sobě navzájem? Klasické vysvětlení nabídla už v roce 1983 americká sestra a teoretička Susan Robertsová. Podle její teorie chování utlačované skupiny se frustrace z podřízeného postavení v hierarchii a z pocitu bezmoci neobrací vzhůru, ale dovnitř, proti kolegyním. Myšlenka je dodnes inspirativní a mnohým sestrám dává jazyk pro to, co zažívají. Je ale poctivé dodat, že jde spíše o interpretační rámec než o empiricky prokázaný mechanismus.
Střízlivější, a pro praxi užitečnější, je pohled na podmínky, ve kterých kolektiv funguje. Evropský projekt RN4CAST pod vedením Lindy Aikenové porovnal stovky nemocnic ve dvanácti evropských zemích a ve Spojených státech. Podíl sester, které chtěly během roku odejít ze zaměstnání, se mezi zeměmi pohyboval zhruba od 14 do 49 procent. Lepší pracovní prostředí a méně pacientů na jednu sestru přitom souvisely s kvalitnější a bezpečnější péčí. Kdo zažil chronický podstav, ví, co se v takové situaci děje s mezilidskými vztahy. Tým, který dlouhodobě nestíhá, hledá viníky uvnitř, protože systém je daleko a kolegyně je po ruce. „Špatný kolektiv“ tak bývá často spíš příznakem než příčinou.
Klíčová postava: staniční sestra
Pokud je kolektiv zrcadlem podmínek, pak nejbližší, kdo tyto podmínky na oddělení utváří, je vedoucí sestra. Britští autoři, kteří shrnuli dostupné systematické přehledy o příčinách odchodů sester, dospěli k závěru, že na úrovni organizace mají největší váhu styl řízení a podpora ze strany nadřízených, zatímco na úrovni jednotlivce stres a nespokojenost. Zároveň upozorňují, že důkazy nejsou tak jednoznačné, jak se často prezentuje, a že odchody sester jsou výsledkem mnoha propojených faktorů.
Zajímavé je, jak vliv vedení působí. V zmíněném ontarijském průzkumu nevycházela podpora vedoucí jako přímý prediktor setrvání, autorky ale předpokládají, že působí nepřímo, přes spokojenost s prací. U nových sester pak výskyt nezdvořilosti a šikany souvisel s tím, jak autenticky vedoucí vedou a jaký přístup mají sestry k informacím, podpoře a zdrojům. Jinými slovy: vedoucí nemusí být nejoblíbenějším členem týmu, ale určuje, co se v něm toleruje.
Soudržnost má i stinnou stránku
Z toho všeho by se mohlo zdát, že stačí mít co nejsemknutější tým. Tak jednoduché to není. Kolektiv, o kterém jeho členové s hrdostí říkají „jsme jako rodina“, umí své stálé členy pevně držet, a přesto může být pro nováčka nepropustný. Silná soudržnost bez otevřenosti vytváří uzavřenou skupinu, která brání status quo, vyčleňuje odlišné a nové kolegy „prověřuje“ tak dlouho, až odejdou. Takové oddělení pak může mít stabilní jádro a zároveň trvale vysokou fluktuaci na okrajích.
Proto obvykle nepomáhají jednorázové teambuildingy. Výzkum spíš ukazuje k obyčejnějším a náročnějším krokům: k promyšlenému adaptačnímu procesu s mentorem, který má na nováčka skutečně čas, k personálnímu obsazení, které nenutí tým k neustálému přežívání, a k vedoucím, kteří incivilitu pojmenují a zastaví dřív, než se stane normou. Až příště od kolegyně uslyšíte, že odchází „kvůli kolektivu“, stojí za to se zeptat, co přesně tím myslí. Odpověď často vypoví víc o oddělení než o lidech, kteří v něm pracují.
Odebírejte blog Nursing Lifestyle a dostávejte každý měsíc nové články od Mgr. Pavla Boháčka – všeobecné sestry a autora blogu – přímo do své e-mailové schránky.
Reference:
Aiken, L. H., Sermeus, W., Van den Heede, K., Sloane, D. M., Busse, R., McKee, M., Bruyneel, L., Rafferty, A. M., Griffiths, P., Moreno-Casbas, M. T., Tishelman, C., Scott, A., Brzostek, T., Kinnunen, J., Schwendimann, R., Heinen, M., Zikos, D., Sjetne, I. S., Smith, H. L., & Kutney-Lee, A. (2012). Patient safety, satisfaction, and quality of hospital care: Cross sectional surveys of nurses and patients in 12 countries in Europe and the United States. BMJ, 344, e1717. https://doi.org/10.1136/bmj.e1717
Halter, M., Boiko, O., Pelone, F., Beighton, C., Harris, R., Gale, J., Gourlay, S., & Drennan, V. (2017). The determinants and consequences of adult nursing staff turnover: A systematic review of systematic reviews. BMC Health Services Research, 17(1), 824. https://doi.org/10.1186/s12913-017-2707-0
Laschinger, H. K. S., Cummings, G., Leiter, M., Wong, C., MacPhee, M., Ritchie, J., Wolff, A., Regan, S., Rhéaume-Brüning, A., Jeffs, L., Young-Ritchie, C., Grinspun, D., Gurnham, M. E., Foster, B., Huckstep, S., Ruffolo, M., Shamian, J., Burkoski, V., Wood, K., & Read, E. (2016). Starting out: A time-lagged study of new graduate nurses‘ transition to practice. International Journal of Nursing Studies, 57, 82–95. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2016.01.005
Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynski, C. J., & Erez, M. (2001). Why people stay: Using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of Management Journal, 44(6), 1102–1121. https://doi.org/10.5465/3069391
