Mají ženské kolektivy opravdu svá specifika? A co to znamená pro zdravotnictví?
„Tam, kde je moc ženských, to nikdy nedělá dobrotu…“ slyšeli jste to už? A říká se to i o nemocnicích. Ale co když je pravda složitější – a taky mnohem zajímavější?
V posledních letech se vědci po celém světě zaměřili na čistě ženské nebo převážně ženské pracovní týmy – typické třeba pro zdravotnictví a školství. A výsledky? Ukazují, že ženské kolektivy mají skutečně svá specifika. Ale ne nutně v tom smyslu, jak si možná myslíte. Tady je několik postřehů, které mohou sestrám i manažerům nemocnic pomoct pochopit, co se vlastně děje pod hladinou každodenní spolupráce.
Komunikace jako tmel – i jako past…
Ve skupinách složených převážně ze žen hraje obrovskou roli vztahová komunikace. Nejde jen o to, co si řekneme, ale jak – a jak moc nás to sbližuje. Výzkum ukazuje, že sdílení osobních témat může mezi kolegyněmi posílit důvěru. Když se tým nebojí mluvit o emocích, roste jeho odolnost.
Jenže právě tahle blízkost může mít i stinné stránky. Například poznámky o vzhledu (byť míněné „jen tak“) mohou důvěru narušit. A co víc, když komunikace sklouzne k pomluvám nebo neřešeným napětím, mohou se vztahy rychle zkomplikovat.
Konflikt není válka. V ženských týmech je to často dialog…
Typický ženský tým se hádá jinak než mužský – méně často „na férovku“ a víc skrze vztahy a nuance. Výzkumy ukazují, že sestry v případě neshod raději volí dialog a hledání porozumění než konfrontaci nebo tichou sabotáž. To je dobrá zpráva – ale jen pokud existuje bezpečný prostor, kde se tyto konflikty dají řešit otevřeně a beze strachu z odmítnutí.
Zajímavý je také fenomén „sociálních klastrů“ – tedy skupinek, které se v týmu utvoří na základě sympatií. Nemusí nutně škodit, ale je důležité, aby zůstávaly propojené s celkem a nevytvářely mezi kolegyněmi ostré hranice.
Když šéfuje žena – a je jich většina…
V prostředí s převahou žen se styl vedení přirozeně mění. Šéfky v těchto týmech častěji budují inkluzivní a spolupracující atmosféru – méně na direktivním stylu, víc na koordinaci, empatii a společném cíli. Ukazuje se, že v takových týmech může být výkon vyšší – pokud je vedoucí schopná vytvořit prostor pro spolupráci, ale zároveň umí držet hranice.
A ještě jedno specifikum: dobrá šéfka v ženském týmu ví, že musí řešit atmosféru, ne jen úkoly. Nestačí mít rozpis směn. Musíte mít i cit pro nálady.
Emoce nejsou slabost. Jsou to data…
Zdravotnictví je emočně náročné samo o sobě – a v ženských týmech se emoce nejen prožívají, ale i „drží“. To, co se u lékařů často řeší jako stres nebo přehlcení, se u sester může projevovat jako frustrace, únava nebo dokonce vnitřní uzavření.
Studie ukazují, že emoční práce je nedílnou součástí ženských týmů – a že pokud není systém podpory, dochází rychle ke ztrátě soudržnosti. Tady hraje roli jak otevřenost v týmu, tak možnost ventilovat stres, třeba pomocí supervize nebo neformálních opor v kolektivu.
Tak co s tím?
Specifika ženských týmů nejsou problémem – jsou realitou. A pokud je přijmeme jako výchozí bod, můžeme vytvářet pracoviště, která budou zdravější, efektivnější a také lidsky udržitelnější. Jde to ale jen tehdy, pokud budeme pracovat:
- se vztahy, nejen s rozpisy;
- s emocemi, nejen s výkony;
- se strukturou komunikace, nejen s jednorázovými školeními;
- s důvěrou, nejen s direktivou.
Ženské pracovní kolektivy skutečně vykazují určité společné rysy, ale jejich povaha není dána jen pohlavím – odráží také prostředí, ve kterém pracujeme, nároky profese a kulturu organizace. Místo jednoduchých soudů bychom měli hledat způsoby, jak lépe porozumět dynamice týmů, ve kterých trávíme většinu života. Ať už jsme ženy, muži, nebo pracujeme společně, klíčová je otevřenost, respekt a schopnost vytvářet bezpečný prostor pro spolupráci. Porozumění těmto souvislostem může být prvním krokem k tomu, aby se nám spolu nejen lépe pracovalo, ale i žilo.
Zdroje:
Gillanders, R., Lyons, R., & Werff, L. (2020). Social sexual behaviour and co-worker trust in start-up enterprises. Small Business Economics, 57(2), 765–780. https://doi.org/10.1007/s11187-020-00381-5
Martin, L., Carron, A., Eys, M., & Loughead, T. (2012). Development of a cohesion inventory for children’s sport teams. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 16(1), 68–79. https://doi.org/10.1037/a0024691
Piasecki, P., Loughead, T., Paradis, K., & Munroe-Chandler, K. (2021). Using a personal-disclosure mutual-sharing approach to deliver a team-based mindfulness meditation program to enhance cohesion. The Sport Psychologist, 35(1), 22–29. https://doi.org/10.1123/tsp.2019-0116
Post, C. (2015). When is female leadership an advantage? Coordination requirements, team cohesion, and team interaction norms. Journal of Organizational Behavior, 36(8), 1153–1175. https://doi.org/10.1002/job.2031
Pourvakhshoori, N., Norouzi, K., Ahmadi, F., Hosseini, M., & Khankeh, H. (2017). Challenges of female nurses in disasters: A qualitative study. Health in Emergencies & Disasters Quarterly, 2(1), 5–12. https://doi.org/10.18869/nrip.hdq.2.1.5
Rovira-Asenjo, N., Pietraszkiewicz, A., Sczesny, S., Gumí, T., Guimerà, R., & Sales-Pardo, M. (2017). Leader evaluation and team cohesiveness in the process of team development: A matter of gender? PLOS ONE, 12(10), e0186045. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0186045
